数字化业务转型的目标在哪里?如何定位

数字化不是一个单一的战略。高管团队必须制定数字化目标，以制定战略——定义预期业务成果的类型和范围。这就是决定投资优先级和数字计划相对时机的因素。

数字化的成果可分为两大类:

• 通过改进现有流程和客户体验实现数字化优化

• 数字化转型的结果是通过全新的产品、服务或商业模式重塑组织服务市场的方式

优化和转型并不是一个二元选择。最成功的数字化目标及其产生的数字化战略包括跨职能和业务单元的两种计划的最佳组合。尽管“数字化转型”被大肆宣传，但传统企业完全转型的情况并不多见。大规模尝试这样做往往会失败。

更成功的数字化战略追求转型和优化并行:专注于少数高潜力产品/服务线、业务部门或公司职能部门的数字化业务转型计划;与数字化业务优化举措互补，实现近期效益。

一个给定的组织对每一项的重视程度取决于许多因素，包括该行业的中断状态和组织的文化。

拥抱转型的组织希望利用数字化做更多的事情，而不仅仅是建立一个更好的自我。他们希望通过新的收入来源、新的数字产品/服务和新的商业模式，获得全新的机会，并可能打破现状。

颠覆性技术的出现往往会引发将转型置于优化之上的需求。可以把这些颠覆想象成沿着s曲线展开的新市场范式。在曲线的底部，一项新技术或重大进步使新产品、服务或商业模式成为可能。这种创新经历了一段稳定的增长期，直到一种更新的技术打破它，启动一个新的范式，重新开始这个循环。

这种动态的一个很好的例子是音乐行业，当互联网1.0启用数字音乐时，它是第一批被迫转型的市场之一，改变了听众的习惯，消灭了实体磁带和cd市场。在10年内，音乐消费者主要是用mp3下载点菜一种经济上可行的销售整张专辑的商业模式。和它的组成部分(单个歌曲)。几年后，当流媒体功能出现时，听众开始通过Audible和Spotify等基于订阅的企业消费音乐和其他音频产品——比如播客。

数字化转型计划旨在通过以下方式获取新的收入或价值，从而利用s曲线的发展:

• 全新的数字化产品和服务。
  
  数码产品允许拥有现有安装基础的已建立组织增加或利用现有的数字能力，从而改变其价值主张。例如，白色家电制造商可能会开发一种联网版本的洗衣机，允许主人远程调节水温，或者在一个循环结束时收到通知。在商业领域，农业设备制造商可能会添加物联网传感器来分析土壤湿度、pH值或矿物质平衡。
  
  数字服务可能会在企业将其产品连接起来之后成为收入机会。例如，同一家农场设备制造商可以开发一种新的收入来源，将数据洞察作为增值服务。例如，通过提供定制的产量提高分析，将当地土壤剖面数据(来自物联网传感器)与第三方气候数据和专有产量模式等细节结合起来。
  
  产生收入的数字服务并不仅仅局限于实体产品。财富管理等金融服务利用机器人顾问和其他技术，提供数字化、低费用的一对一咨询替代方案。在公共部门，移动停车支付系统正在自动收取政府收入，同时提高用户的效率和便利性。

79%的战略领导者预计，数字技术将从根本上改变他们的商业模式。数字商业模式反映了组织如何基于四个关键维度创造、交付和获取价值:

1. 价值主张。顾客从产品或服务中获得的价值。

2. 客户。产品或服务所服务的客户群。

3. 功能。提供价值主张的实体和数字资产、人员、文化、信息源和战略合作伙伴

4. 融资。获取经济价值的收入和成本模型。

然而，很少有组织将业务模型评估作为常规管理活动来执行。相反，他们会等到重大的经济变化或破坏性的竞争对手迫使他们做出改变。在数字化转型的背景下，最好进行商业模式分析，找出优势、劣势和机会，并从中探索更有效的战略来创造价值。

作为分析的一部分，评估现有商业模式在核心和非核心市场的差距;评估可能推动重大行业变革的环境变化;优先考虑最有希望的机会来发展未来的能力，利用公司资产或建立技术能力。

十二个数字化商业价值模式:

数字商业模式的例子可能使组织能够捕获已识别的价值来源，包括:

订阅模式
通过收取订阅费来建立一个重复的客户基础，以继续访问传统上特别购买的产品或服务(例如，Netflix, Ipsy, Dollar Shave Club)。

剃须刀和刀片模型
以低成本销售基础产品，同时以较高的利润率销售附加或互补组件(例如，亚马逊Kindle, Nespresso，索尼PlayStation)。

生态系统模型
销售一套相互关联、相互依赖的产品和服务，随着更多的参与者(买家和卖家)参与其中(例如，苹果、谷歌、三星及其应用程序开发者社区)，这些产品和服务的价值就会增加。

Access-over-ownership模型
为租赁和共享经济的参与者(如Airbnb、Spinlister)提供临时的商品或服务。